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以下為美國眼科醫生分享的在當前環境下從實驗室到臨床所面臨的挑戰的見解，希望給國內的眼科醫生一些借鑒和參考。
１－Ｑ：您認為當今青光眼創新面臨的最大挑戰是什么？這在你的職業生涯中有何變化？
Ａ：根據我的經驗，創新的最大挑戰之一是同行之間的惰性。很明顯，隨著時間的推移，許多青光眼療法并沒有取得成功并推動該行業的發展。
一方面，作為科學家，醫生必須了解循證醫學證據確定它是否支持治療。另一方面，必須有人首先生成證據并嘗試制定新的護理標準。很難平衡這兩個要求，因此護理標準通常比應有的時間更長。
另一個威脅是難以實現適當的創新生態系統。 只有真正成功的技術才能為患者提供公允價值，為付款人提供公允價值，為醫生提供公允價值，為制造商提供公允價值——但很難平衡所有這些點。在當前環境下，創新之路充滿了資金障礙、監管障礙和支付障礙。為克服這些障礙而付出的努力和成本是巨大的，后端的投資回報必須證明前期承擔的所有風險是合理的，因為知道其中許多產品不會成功。許多好的想法永遠不會付諸實施，因為那些構思這些想法的人無法證明從長遠來看給投資者帶來的經濟利益是合理的。利基產品尤其如此。
Ｂ：創新存在許多障礙。
第一個是有一個偉大的想法——不是一個想法的一半，而是一個可以在人眼中產生和使用的近乎完整的想法。１９９４ 年，我獲得了經角膜引流裝置的專li。這可能還不到好主意的一半。幾家公司曾嘗試開發這項技術，但均未成功。著名發明家、谷歌工程總監庫茲韋爾將創新比作沖浪者趕海浪：時機必須正確。一個新設備通常需要很多支持技術，這些技術在當時可能還不夠先進。所以，好的想法可能會失敗。醫學博士查爾斯·凱爾曼在 ６０ 年代末發明了超聲乳化技術，但它花了 ２ 年多的時間才得到廣泛應用。我仍然相信經角膜引流裝置是個好主意。
第二個障礙是產業支持。為新想法找到資金是極其困難的。這在 ２０ 年前幾乎是不可能的，當時幾乎沒有公司專門從事青光眼手術。在 Ｇｌａｕｋｏｓ 于 ２０１２ 年獲得 ＦＤＡ 對 ｉＳｔｅｎｔ 的批準后，這種情況開始發生變化。我妻子瑪麗博士和我開發了 ｉＳｔｅｎｔ 的前身——ＥｙｅＰａｓｓ——但由于缺乏資金它在 ２００７ 年 ＦＤＡ 第 ３ 期臨床中期被放棄了臨床試驗。我們的目標是開發一種可以替代小梁切除術的設備，我們的目標群體是即將失明的難治性青光眼患者——這是一個非常小的市場。Ｇｌａｕｋｏｓ 卻有一個截然不同但更成功的策略。該公司針對正在接受白內障手術的輕度至中度青光眼患者。這種方法大大增加了手術市場并創造了 ＭＩＧＳ 機會。現在，人們對 ＭＩＧＳ 設備產生了更大的興趣。如今，青光眼領域的創新機會更加豐富。
第三，ＦＤＡ是一個重大挑戰和認真考慮。對于 ＥｙｅＰａｓｓ，ＦＤＡ 要求我們進行ｂｌｉｎｄ－ｅｙｅ 研究。這是一個令人沮喪的決定，尤其是因為我們正在嘗試治療患有青光眼的眼睛——一種無法治愈的致盲疾病，沒有好的手術選擇。ｂｌｉｎｄ－ｅｙｅ 研究本質上是對一家試圖開發第一臺 ＭＩＧＳ 設備的小公司的致命打擊。雖然ＦＤＡ 不再要求對 ＭＩＧＳ 設備進行ｂｌｉｎｄ－ｅｙｅ研究，但其障礙仍然非常高。
Ｃ：在我看來，對創新的最大威脅是在早期創新啟動階段過分關注報銷。當不存在有利可圖的報銷策略時，追逐報銷的動機往往會導致偉大的想法不被追求，或者可能導致更好的想法被放棄，轉而支持更有利可圖的想法。向后工作，以報銷為主要目標和創新驅動力，創造了一種不同的思維方式，開發人員專注于開發將獲得“良好報銷”代碼的新產品。通過這種方法，填補空白或滿足患者真正需求的產品被開發出來的機會就會減少，許多好的新穎想法也不太可能向前推進。
在其他情況下，創新型初創公司可能會人為地使他們的新設備變得更加復雜，以增加可報銷的程序步驟，并從報銷的角度使他們的提案對眼科醫生和投資者更具吸引力；同時，這使公司能夠提高設備價格和利潤。這種趨勢最終推高了整個醫療保健系統的成本。它還可以禁止開發競爭性想法，這些想法原本可以以更低的成本和更簡單的解決方案提供更好的患者結果。例如，具有重大創新的初創公司如果不能提供良好的報銷策略或不能添加一次性用品，可能很難找到開發產品的資金。
當提出一個好主意來滿足未滿足的醫療需求或改進現有產品時，應努力通過最簡單的方法獲得最佳結果，最終通過優化成本效益來實現。
當找到解決醫療需求的有效解決方案時，報銷便隨之而來。不幸的是，這個問題沒有明確的解決方案。提高認識是就這種可能錯位的激勵結構展開討論的第一步。可能需要為產生低成本和有效青光眼解決方案的創新提供更多激勵和價值，以應對這一局面。
２－Ｑ：醫生可以做些什么來幫助對抗當前的一些創新挑戰？
Ａ：醫生應該關注創新的生命周期。立普妥（阿托伐他汀）現在每月３美元，然而，為了達到這種可負擔性，該藥物必須經歷一個早期是高價品牌藥的時期，以便支持創新。除了能夠比較一項創新的成本和收益與幫助我們每天就診的患者的潛力外，醫生還可以放寬視野，如何從更長遠的利益出發思考創新。 醫生也可以提倡公平報銷。花時間提倡公平報銷或了解監管流程通常對我們個人沒有好處。然而，這對行業來說至關重要，我們都必須愿意做一些不僅僅符合我們個人利益的事情。
Ｂ：未回答。
Ｃ：通過最簡單的方法，將最好的患者結果作為主要目標。患者至上，醫生的主要目標永遠不應受到損害。高成本和復雜性并不等于為患者帶來更好的結果。 有機會評估、測試和指導創新發展的醫生應該推動、質疑和挑戰初創產品的技術方面，以實現低成本和低復雜性的設備和操作程序。如果創造出低成本的創新設備，它們也更容易擴展，以滿足全球眼科護理日益增長的需求。
３－Ｑ：關于青光眼創新，您學到的最重要的一課是什么？
Ａ：創新既令人振奮，又令人痛苦，而且可能具有破壞性。如果我們知道這座山有多高，我們可能永遠不會開始攀登它。但我們這一生只有一次機會，我們應該嘗試做一些真正有影響力的事情。
Ｂ：很難將一個想法變成可以幫助人們的設備。但是，盡管成功的可能性很小，盡管多次失敗，但對我來說，創新的嘗試始終感覺像是一次冒險。它本身就是一個目的。我從事的每個項目都圍繞著一個我認為可以解決青光眼手術問題的想法。
我可能異想天開，但它可能幫助我永不放棄。回顧過去，我的職業生涯就像一個投資組合。我從未停止過成為一名活躍的臨床醫生和外科醫生；我從未放棄我的“日常工作”。我的日常臨床活動就像我投資組合中的指數基金。創新即是我冒險的領域，但風險主要是在我臨床活動以外自己的時間里。
過去，醫生嘗試自主創新可能是不可能的，甚至是不可取的。
現在，可以理解，大多數技術精湛、富有創造力的青光眼外科醫生都樂于成為許多領域創新的一員，并與許多設備公司合作。對于除了少數發明家以外的所有人，多家公司的方法在財務上也優于嘗試發明某些東西然后將其“出售”給行業。對我來說，與多家公司合作（即使它們當時已經存在）是不可能的，因為建立這些關系需要簽署合同，授予公司發明權。盡管存在這些合同等問題，但一些非常成功的優秀同行已經能夠駕馭與大學和多家公司的復雜關系，并且進行創新技術開發。
Ｃ：當我看著后面的路時，我會想到很多事情。
僅僅因為某件產品有效并不意味著沒有改進的空間。
即使在成功發布之后，也不要停止改進產品，包括通過降低成本和復雜性來覆蓋更多患者。
創新可以來自相反的方法：一個需要解決的問題，或者一個（還）不存在的問題的解決方案。
盡可能多地讓其他人參與進來，因為發明者不知道什么是不能做的。
最好的解決方案總是最簡單、最明顯的——那些讓我們思考“我為什么沒想到這個？”的解決方案。
４－Ｑ：創新的道路往往是漫長而坎坷的。您會給那些剛剛開始這段旅程的人什么建議？
Ａ：首先，讓自己周圍都是最優秀的人，特別是擁有出色技能的優秀人才。通常，當我們開始一段旅程時，我們并不確切地知道它將如何進行；但是，如果我們和合適的人一起上車，那么無論目的地是什么，這趟旅程都是值得的。
第二，繼續前進。創業精神不像臨床實踐，我們在臨床實踐中接受過良好的訓練，擁有良好的數據來做出我們每天面臨的決定。創業要求在灰色決策后做出灰色決策，并始終保持自我激勵。醫生——那些向患者宣誓并洞察他們護理中真正未滿足的需求的人——必須密切參與創新過程。
Ｂ： 克服不可避免的創新阻力需要激情和決心。特蕾莎修女的觀點與此相關。如果你嘗試創新，大多數時候你會失敗。你會被批評、被忽視、被竊取你的想法，并眼睜睜地看著別人成功。您將有公司拒絕您并被 ＦＤＡ 質詢。無論如何都要這樣做。
Ｃ：抓住機會，追求大的機會和新的想法，并為失敗做好準備！嘗試……失敗。嘗試……失敗。嘗試……失敗。根據需要重復。 每一次失敗都是一次學習和改進的機會；換句話說，每一次失敗都是學習成功的機會，最終導致全面成功。另外，挑戰一切——不要拒絕。最后，找到好的合作伙伴和團隊成員，一支優秀的隊伍會到達終點。
被訪者：
Ａ： 醫學博士；南達科他州湯普森視覺中心臨床醫生和研究員
Ｂ： 醫學博士；私人診所，亞特蘭大眼科協會，Ｓ－Ｓ首席醫療官
Ｃ： 醫學博士：青光眼專家，艾伯維美國醫學事務總監
（文章來源于互聯網）
