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從當前的醫療服務供需現狀來看，存量市場已成必然，并且呈現出醫療服務能力是比拼業務硬核價值鏈的新特點。也就是說，醫療健康產業曾經的野蠻生長式業務賽道早已泯然眾人。不僅如此，２０２４年也撞上了業務增長循環普遍變慢的環境周期。
醫院要想完全恢復至疫前水平的業務增長，降低持續走高的獲客成本，對于迄今還采取傳統運營模式，寄希望業務增長“短平快”的醫院，儼然不再適合了。
必須要承認的是，醫療行業是有周期的，有熱時，也有冷時；并不是醫療行業中的所有醫療機構都能順風順水并且做下去，醫療上市公司也是如此。
醫療是特殊產品市場，但也有生存土壤之殤。
首先，醫院選對業務賽道、選對運營策略固然重要，需要在醫院學科領域占據一席之地，其實就是在需求用戶心智中“種下”一個認知，最終考驗的還是“得需求用戶心”的本事。這種本事既是誠意、用心、也是值得行業托付和用戶信賴的最大紅利之一。
若能在運營管理能力體系層面，以自身資源、視角、方法論為杠桿，提升業務創新的戰略管理，勢必就會發展出截然不同的業務增長模式，進階為截然不同的具體發展之路，而且是花了足夠的精力，用在了用戶價值的挖掘和深耕上，才有可能提高新的復診和續費，醫院的生命周期才會更長。
諸如，需求用戶單客年均診療和診療頻次，業務價值經濟收益等指標的精細化運營管理，如能扎實踐行的話，那么，為用戶創造價值的亮點，供用戶可選擇的醫療產品和服務，呈現出的則是更豐富、更多元、更快捷的醫療服務創新能力。換句話說，這種創新能力不僅是競爭力，也是競爭策略，還會成為越來越多醫院和個體醫療創業者滲入骨髓的基礎價值觀，難點在于，還是要引起管理決策者重視，想辦法解決好，這才是行業視角維度足夠高，經驗也算得上豐富的醫療服務實戰。
畢竟，現在的大環境已經進入一個過剩經濟主導的時代，非常考驗戰略方向的選擇和聚焦。戰略聚焦，指的是不能對短期成果有過高的、過于急切的預期。即中長期有信心，短期有平常心。
實際上，醫院生存能力分為縱軸和橫軸，前者包括安全、運維、治理、業務支持、決策支持，是醫院轉型的重要任務；后者包括數據、架構、技術、資源，是為醫院運營造勢可利用的硬核手段及工具。問題是，大多數醫院在創新轉型中，遇到的技術、管理、戰略等問題，都會導致醫院內部面臨著縱向控制與橫向協同的瓶頸，或集權控制／分權創新的難題；亦或是醫院外部面臨著如何與需求之間進行對接的難題。這些痛點的解決方案以及生機的探索路徑，盡管目前還沒有一個標準答案，但對醫療服務能力和運營管理水平提升或將是一個可行的討論思路。
沒有做不成的事，只有用獨特的視角來分析事和人。
首先，大多數醫院目前的活法主要是兩件事情，一個是紙上談兵，無關自己死活，另一個是每天都在生死抉擇，每一步發展都是數著錢過日子。事實上，如果一個醫療健康從業者，連自己所在的行業低迷和周期變化的底層邏輯都沒有看清，想看清楚自身醫療服務能力的成效，不太可能的。
顯而易見，醫療服務能力成效的獲得，無論是成功還是失敗都是由管理者決策導致的，決策質量越高，成功幾率就越高，善于決策管理的，一定是其行業認知和資源能較好地結合起來的資深玩家，再進一步，如果整個團隊都擁有豐富的行業深度經驗，那么成功概率更高，因此人選擇平臺和平臺選人，秉承相輔相成才是想要成功的關鍵因素，是醫院走向增值之路與個人能力成績認可結合的非常好的一個契機。
其次，服務一線的醫生團隊，要學會策略靈活的產品運用和服務。醫生與產品和服務契合，主要是能力與診療服務風格。事實上，從長期看服務一線的醫生團隊依然糾結于病組的支付方式，并不利于提高醫療服務質量的發展。倘若每個醫生都具備某個專業領域，臨床路徑的創造力和執行力，診療路徑也許各不相同，產生的業務價值經濟收益也會不同。
當每一個醫生直接參與到以績效任務中、以流程來驅動各個不同疾病的診療環節，醫生可能會擔任不同的角色。在這種現象越來越普遍之前，能夠在不同疾病的醫療服務里，擁有同時出演不同角色的技能，其實已經是走在轉型路上的先行者了。
綜上，醫院決策管理者在醫療服務平臺體系中，要學會扮演基礎服務與資源調度者的角色，如將醫院的信用體系、醫療服務產品體系、診療質量與患者接受服務的流程與付費能力、服務標準等做到位，解決這一頑固問題的方法，無疑是以醫院運營管理能力體系，這個后端作為堅實來支撐業務前端的靈活創新，并以“多個小前端”去實現與“多種個性化需求”的有效對接。這種運營管理能力體系的架構，有望成為醫療服務能力或組織變革的原型結構。
(文章來源于健康界)
